اقدامات استراتژیک جسورانه - مهسان بلاگ

خبرنگاران- استراتژی های مربوط به فناوری دیجیتال نمی توانند تدریجی باشند. به دلایل گوناگون، ناسازگاری های زیادی بین آینده فناوری دیجیتال و بیشتر مدل های کسب و کار شرکت های پیشرو وجود دارد (و محیط پیرامونی نیز با شتاب در حال دگرگونی است) و بر این اساس، تنها برنامه های استراتژیک خلاقانه نتیجه می دهند.

شوربختانه، بیشتر فعالیت های مربوط به برنامه ریزی استراتژیک سبب گسترش شیوه های تدریجی می شوند. بر اساس یافته های نگارندگان و پژوهش های موسسه مکنزی، به طور متوسط، در سازمان های بزرگ منابع بین بخش های گوناگون جریان ندارند.

در بسیاری از سازمان ها، رهبران درباره ارتباط مفهوم دیجیتال و استراتژی، مطلعی ندارند و میزان آسیب های دیجیتال بر بنیان مالی کسب و کار خود را دست کم می گیرند. آن ها سرعت تاثیر اکوسیستم های دیجیتال بر ایجاد ابهام در مرز های صنایع و تغییر تعادل در رقابت را نیز نادیده می گیرند.

همچنین، برای مدیرانی که شاید به کندی واکنش های لازم را در برابر دگرگونی ها نشان دهند، رویارویی با تحول دیجیتال با ایجاد شرکت های جدید و انتقال منابع از شرکت های قدیمی به جدید، می تواند تهدید باشد.

برپایه تجربیات نگارندگان، تنها راه رهبران برای برطرف ساختن سستی و تغییر شیوه تدریجی در عصر دیجیتال، حرکتی جسورانه و نبرد در چهار زمینه است و باید:

با بهره گیری از تکنیک های تجربی با نامطلعی مبارزه گردد تا رهبران از شیوه های قدیمی تفکر خارج شده و با واقعیت های امروزی مربوط به فناوری دیجیتال آشنا شوند.

با استفاده از برنامه های مربوط به کارآیی تیم های برتر که مدیران را به کنش وا می دارد، با ترس و تردید مدیران مبارزه گردد.

با استفاده از تحلیل ساختار یافته نتایج آزمایش ها، با عدم قطعیت و انجام کار بر مبنای گمان مبارزه گردد.

با استفاده از فناوری دیجیتال و بهره گیری از مدل های جدید کسب و کار با عدم تمرکز و پراکندگی تلاش ها مبارزه گردد. این چالشی پیوسته است که با در نظر دریافت احتیاج هم زمان به انجام فعالیت های اصلی و نوآورانه صورت می گیرد.

1- نبرد با نامطلعی

بسیاری از مدیران ارشد درباره فناوری دیجیتال مطلعی کامل ندارند و تنها شمار اندکی ازآن ها پابه پای زمینه های رقابت و دگرگونی های دیجیتال که بر عملیات شرکت شان تاثیر می گذارند، پیش می روند.

این موضوع مشکل آفرین است. احتمال دچار شدن به سندرم جسم درخشان برای مدیرانی که از فناوری دیجیتال مطلعی ندارند بیشتر است. این سندرم یعنی مدیران بدون درک شفاف از چگونگی ایجاد ارزش برای مدل های کسب و کار خودشان، بر فناوری هایی عالی سرمایه گذاری می نمایند که ممکن است تنها برای شرکت هایی دیگر مناسب باشند.

همچنین احتمال آنکه در حوزه دیجیتال، سرمایه گذاری هایی تدریجی، تکراری یا کمتر از میزان کفایت انجام دهند؛ یا ابتکاراتی را در راستا نادرست پیش برند یا حرکت های اساسی که سبب دستیابی به پیشرفت های بیشتر می گردد را به انجام نرسانند، زیاد است.

پایان، به دلیل نبود آموزش ها و زیرساخت های اساسی، میزان گسترش فناوری های دیجیتال نوین در شرکت کُند می گردد.

افزایش بهره هوشی کلی در حوزه فناوری و رسیدگی به نقاط قابل بهبود در زمینه رقابت، از اقدام هایی هستند که باید برای افزایش مطلعی به انجام برسند و اگر مدیران هنوز به شیوه های قدیمی تفکر درباره درآمد وابستگی دارند و شیوه هایی که در آن فناوری دیجیتال، ابعاد اقتصاد بازی و بازیگران صنعت را دگرگون می سازد را نادیده می گیرند، باید اندیشه خود را درباره کسب وکار تغییر دهند؛ و شناسایی واکنش دیگر بازیگران را نیز سرعت بخشند.

2- نبرد با ترس

عقب ماندن از پیشگامان می تواند برای آینده شرکت خطرناک باشد. ولی بسیاری از مدیران نیز ممکن است واکنش به فناوری دیجیتال را برای آینده خود خطرناک بدانند. این وضعیت می تواند ویژگی های اجتماعی استراتژی را وخیم تر کند و سبب ناکارآمدی استراتژی گردد. اگر مدیران می خواهند در زمینه فناوری های دیجیتال اقدام هایی بزرگ انجام دهند، باید با ترسی که مدیران و رهبران ارشد به ناگزیر تجربه خواهند کرد، به نبرد بپردازند.

3- نبرد با عدم قطعیت

پیروی از استراتژی تهاجمی مستلزم بی گدار به آب زدن است. همچنین شاید ورود به حوزه های جدید و بازسازی کسب و کار های کنونی با بهره گیری از فناوری های نوین لازم باشد. همچنین در بسیاری از بازار های دیجیتال، امتیاز پیشگام بودن، رهبران را وادار می نماید که نه تنها راستا را تغییر دهند، بلکه سریع تر از رقبای خود به تغییر بپردازند. ترکیب ابهام و احتیاج به شتاب، سبب حدس و برآورد و حرکت هایی می گردد که با شتابزدگی یا تفکر اندک انجام می گیرند.

یکی از راه های مبارزه با عدم قطعیت، تقویت تصمیم های استراتژیک با استفاده از نظریه های مربوط به دستاورد های حاصل از کسب و کار است که از سرمایه گذاری های گوناگون در زمینه دیجیتال حاصل شده اند.

دومین شیوه کاهش احتیاج به برآورد، بهره گیری کامل از اطلاعاتی است که بی درنگ پس از گرد آوری مورد استفاده قرار می گیرند و نیز بهره گیری از فرصت هایی که با استفاده از این اطلاعات برای آزمایش (تجربه) پدید می آیند. فناوری دیجیتال با افزایش شمار گزینه های رویاروی مدیران و همچنین کاهش زمان تصمیم گیری و اجرای تصمیم ها، عدم قطعیتی بسیار ناخوشایند را شدت می بخشد. ولی روزنه امیدی نیز دارد: احتمال دستیابی به بینش هایی سریع برپایه اطلاعات مربوط به اجرای امور.

برای مثال، پیشرفت عرضه کالا به جای آنکه در چند ماه تحقق یابد در چند روز به دست می آید و این، اصلاح سریع و در نتیجه بهبود قابل توجه در شانس دستیابی به پیروزیت را ممکن می سازد.

4- نبرد با عدم تمرکز

استراتژی موثر، احتیاجمند تمرکز است، ولی پاسخگویی به ویژگی های ناگزیر فناوری دیجیتال، ریسک ایجاد پراکندگی در تلاش ها را به همراه دارد. بیشتر شرکت هایی که می شناسیم می کوشند تا دو کار بهره گیری از اتوماسیون در عناصر کلیدی هسته اصلی کسب وکار و ایجاد کسب وکار های دیجیتال نوین را به صورت همزمان انجام دهند.

به دلیل سرعت سرسام آور تغییرات فناوری و عدم قطعیت مربوط به پذیرش فناوری جدید، این چالش حاد شده است. دو مفهوم می تواند به شما یاری کند. نخست، شرکت خود را به عنوان مجموعه ابتکاراتی در نظر بگیرید که از سطوح گوناگون تشکیل شده است که به طرح ریزی، توسعه، رشد و پایش می پردازند.

دوم آنکه لزوم اقدام های بزرگ، مانند تغییر شگرف در تخصیص دوباره منابع، سرمایه گذاری های پایدار، بهبود اساسی بهره وری و ادغام منظم را بپذیرید. چراکه استراتژی های پیروز در بازار همیشه به چنین اقدام هایی وابسته اند. با تقویت دوسویه این اقدام ها، هرگونه توسعه در هسته کسب و کار به پشتیبانی از کسب و کار های دیجیتال و هر گونه توسعه کسب و کار های دیجیتال به پشتیبانی از هسته کسب و کار یاری می نماید که این ارتباط دوسویه بخش مهمی از مدیریت ریسک های مربوط به پراکندگی تلاش ها به شمار می رود.

در حوزه فناوری اطلاعات، بهترین رقبا یعنی آن ها که به راستی باید نگرانشان باشید اقدام های کوچکی انجام نمی دهند. شما نیز نمی توانید چنین کنید. با این حال، منظور این نیست که استراتژی دیجیتال باید با اعتماد به نفسی کمتر از اعتماد به نفس مربوط به استراتژی های قبلی طراحی گردد یا به اجرا در بیاید.

برای استراتژی مربوط به اقدام های جسورانه، همیشه تفاوت هایی باید برطرف شوند. تفاوت هایی که بین دانش مربوط به بازار های پیچیده، الهام بخشی به تیم ها (و کارکنان) اجرایی برای عبور از ترس هایشان و برطرف بی میلی به حرکت و سنجش مخاطرات وجود دارند.

خبر خوب اینکه در مقایسه با آنچه استراتژیست ها پیش از این می توانستند تصور نمایند، به دلیل بی ثباتی و سرعت مشمئز نماینده دوران دیجیتال، اطلاعات بیشتری درباره محیط رقابتی در دسترس عموم قرار می گیرند. همچنین رویکرد های سریع تست و یادگیری که با شیوه های تحلیلی پشتیبانی می شوند به صورت همزمان راستا های جدیدی را گگردده اند تا به شرکت ها یاری نمایند که ضمن وفاداری به هدف های استراتژیکی که داشته اند، روش های خود را بهبود بخشند.

رهبران امروزی باید سازمان هایشان را مطلع سازند که اگرچه استراتژی های مربوط به فناوری دیجیتال ممکن است از دیگر استراتژی ها دشوارتر باشند، ولی به طور بالقوه سودمندتر بوده و برای بقا و رشد، ارزش اقدام های جسورانه و اصلاحات فرهنگی مورد احتیاج را دارند.

مترجم: علی پورقاسمی/ دنیای اقتصاد

bestcanadatours.com: مجری سفرهای کانادا و آمریکا | مجری مستقیم کانادا و آمریکا، کارگزار سفر به کانادا و آمریکا